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企业如何进行数字化转型

科技财经观察2019-01-10 13:58:51

在数字时代,所有机构都要积极进行数字化转型,这是从适应到依赖数字技术并逐渐形成数字化思维的过程,是彻底的组织进化,是实现社会治理现代化的重要组成部分。其中,最主要的组织机构是企业。



一、企业数字化转型的背景

数字技术正在重塑商业世界,新的商业模式和颠覆式创新不断涌现,产业边界日益模糊,外部环境的数字化决定了数字化转型是传统企业的必经之路。

1.消费市场的快速变化

数字时代,越来越多的商业活动发生在线上。电商平台、社区营销、虚拟商品、在线服务、电子支付、O2O等创新层出不穷,消费者有更多的渠道和方式对比、挑选和购买商品,更加重视消费体验。消费者不再是商品和广告的被动接受者,而是乐于讨论、表达对商品的理解和期望并加入到企业的商业活动中去的主动参与者。 商品的生命周期越来越短,市场越来越细分,消费者忠诚度也越来越低。

2.数字企业的竞争

第一类竞争是传统行业内出现的新一代原生数字企业。例如,数字媒体正在 全面颠覆传统的传媒形态。推特、微博、Facebook、微信等社交网络和今日头条等新闻聚合器不仅改变了新闻的传播方式,也改变了读者对新闻品牌和新闻 生产过程的认知。垂直细分类纯数字媒体不需要专门内容分发渠道和读者分析 部门,只需要专注做好自己领域的内容,网络能够将它们的内容直抵感兴趣的读者。阿里巴巴、京东等电商与商场、大型超市等传统零售业直接竞争,Uber 和Airbnb(爱彼迎)给出租车业和酒店业带来了巨大压力。

第二类竞争是数字企业的跨界竞争。谷歌通过“谷歌气球”和“谷歌光纤”进入通信设备制造和互联网接入市场,无人驾驶汽车项目已经进入了第8个年头。亚马逊开设实体书店(Amazon Books)和实体便利店(Amazon Go),制作的电影《海边的曼彻斯特》拿下2017年奥斯卡“最佳男主角”和“最佳原创剧本”奖,电影《推销员》获得“最佳外语片”奖。以在线出租DVD(高密度数字视频光盘)起家的Netflix(网飞)目前主营线流媒体和视频点播领域,通过互联网在全球190多个国家和地区为9300万用户供电视节目服务;该公司还进入制片领域,制作出《纸牌屋》《制造杀人犯》等著名电视剧和纪录片,《白头盔》获得2017年奥斯卡“最佳 纪录短片”奖。

3.传统企业间的数字化转型竞争

传统企业间的数字化转型竞争是转型速度和转型效果的竞争。数字化转型速度快、效果好的传统企业能够更快、更好地适应数字时代,在人才、资本和品牌的竞争中保持优势。例如,BBC 推动了从内容制作、平台发布到数字品牌塑造、组织管理的全面数字化转型,不断 供符合市场需求的高品质内容和持续改进的用户体验。传统企业的数字化转型竞争也体现在借助数字化技术推动业务转型或业务扩张方面。例如,GE通过Predix软件平台、西门子通过MidSphere云平台进行企业业务的软件化和数字(分析)化转型;中粮集团通 过“我买网”将业务扩展到粮油食品之外的日化、家纺、家具、家电等零售领域。


二、企业数字化转型的内容

企业的数字化转型,包括企业战略、营销、商品、商业模式、管理乃至企业 文化和思维方式等整体的数字化转变。

1.企业战略的数字化转型

数字技术不仅从物质层面,而且从机能层面复制了现实世界,现实世界几乎所有的实体、实体的运行和实体之间的互动都有数字的对应。从社会的数字化转型趋势看,数字技术能模拟、重现和参与社会活动,也能使线下的物理社会空间和线上的虚拟空间逐渐融合,实体经济和虚拟经济逐渐融合,协同进化; 从组织行为看,人、物、组织之间的信息传递、处理和控制机制也都数字化, 并引起组织内外部的互动方式快速调整和更新;从人的认知和行为方式看,不论是客户还是企业成员,工作和生活都越来越习惯和依赖数字技术,不会区分传统商品和数字化商品。

企业战略的数字化转型是理解和适应这种变化,采取措施主动学习和应用数字技术,升效率和推动创新,在变化中更好地识别机会、抓住机会和创造价值。例如,市场越来越细分既是企业数字化转型的外部环境,也是数字技术创造的新市场机会。借助数字技术,传统企业能够更好地收集、分析和预测更多客户的个性化需求,基于已有的优势资源和对行业、客户的深刻理解,在全球范围寻找需要的人才、供应商和合作伙伴,重新组织生产和创新,推出更丰富的产品线,精确满足细分客户群(甚至是个人客户)的需求。

企业战略的数字转型不仅仅是制定数据驱动的决策,而是培养从管理层到普通员工的数字意识和工作习惯、改变原有的流程和组织结构、调整资产组合、支持新的数字业务和商业模式的渐进过程。

2.营销的数字化转型

根据2016年科特勒咨询(KMG)的调研数据,81%的企业认为,数字营销是数字化转型的关键,但是68%的企业没有制定系统的数字营销战略,58%的企业认为数字营销没有达到预期效果。传统企业如何更好地应用数字技术和数字媒体,建设数字品牌,升用户体验,与客户进行更多、更深入的互动,是营销数字化转型的重要内容。

• 建设数字品牌

数字品牌是通过数字媒体进行品牌表达的形式。相比传统媒体,数字媒体的内容和形式更丰富,情感表达和互动性更强。通过数字媒体表达的数字品牌更容易被接受,尤其受数字时代年轻人的欢迎。老牌媒体BBC在2011年确立“BBC Online”为唯一数字化服务品牌,所有产品和服务形式都包含在这一品牌之下。奢侈品牌Burberry从2011年开始在网络上直播时装秀,并逐渐扩展到社交媒体(如 Facebook)和其他数字媒体上(如 Apple TV),通过网络改变奢侈品牌“高在云端”的营销形象,向更年轻的数字时代消费者靠近。可口可乐为了 更好地使用网络语言,拉进与年轻人的距离,在推特上付费定制了一套以可口可乐瓶为原型的表情符号。

• 善用社交网络营销

网络社交营销是建立口碑和品牌的有效策略,从全球来看,社交网络营销已经成为更受广告主青睐的营销方式之一。根据美国零售联盟和Forrester咨询公司的调查数据,2016年92%的美国零售商参与了社交媒体营销,排在前三位的社交媒体分别是推特(85%)、Facebook(74%)和领英(72%)。根据微博2016年财报,第四季度广告营收同比上涨55%,达到12.91亿元,其中品牌广告收入同比增长149%,表明企业更加重视微博的营销作用。

• 创意和线上互动是社交网络营销的关键

数字技术为创意供了无限空间,好创意让人无法抗拒,是信息过剩时代抓住客户注意力的关键。2015年,杜蕾斯通过H5页面(利用超文本标记语言HTML5制作的页面)开办了一个主题为“液体主义”的虚拟美术馆,“展厅”设计继承了塔特林构成主义风格,展出了12位青年画家的作品,背景音乐是窦唯的《漓江水》》,用艺术的形式介绍和推广情趣啫喱系列产品。又比如,对突发事件的正能量响应或幽默回应、回答粉丝留言或转发粉丝自拍、参与者奖励等方式也是有效的线上互动方式。2012年,丝芙兰在Facebook上开展了一项“美丽刺激 15天”的有奖参与活动,奖品包括菲亚特汽车、巴黎一家化妆学校的参观旅行和丝芙兰购物券,吸引大批Facebook用户关注其产品,粉丝数上涨到350万,并产生了52万的推特转发。

•  升线上—线下的一致性和便利性

传统企业在线下经营的基础上新建线上渠道和接触点,会带来线上—线下体验一致性和便利性的问题,包括:客户感知的线上—线下环境一致性(例如,在线商店与实体店铺的设计风致是否一致)、消费过程的线上—线下无缝衔接(例如,是否可以在线预定后到店消费或者在线付费后到店取货,会员资格和积分等是否通用)、购买到商品的线上—线下一致性(例如,网购商品的内容、功能、包装与实体店铺购买是否一样)、消费后的服务保障是不是一致(例如,线上邮购的产品是否可以去线下实体店铺维修或者退货、享受同样的上门服务,而不是必须原址邮寄回去)。以服装品牌Zara为例,Zara官网、App和实体店在设计视觉风格、产品分类方式(女装、男装、童装、折扣等)、产品换季节奏、定价上保持一致,在线购买产品可以在任意一家实体店退货。星巴克App向会员供附近门店查询、促销信息、充值和个人账户信息查询等服务,用户在门店消费时可以直接 扫登录首页的二维码支付,节省付费时间。

•  升用户参与度

好的数字营销鼓励人们通过分享想法、共同完善设计、众筹、组建产品讨论组和粉丝社区等形式参与企业的商业活动。例如,景区管理者鼓励游客交旅行照片用于社交网络推广,眼镜零售商鼓励客户给出评价并贴出自己作为模特的照片。2016年,味全每日C果汁推出“拼字瓶”包装,7种果汁每种都有6个印有醒目汉字的包装,共有42款包装、42个汉字。这些果汁瓶的不同排列顺序会形成不同的句子, 例如,5个分别有“你”“好”“别”“感”“冒”的瓶子放在一排,形成“你好,别感冒”,也可以拼成“你感冒别好”。其他组合还有“你好色,别抱我”“求温暖,抱抱我”“养好身体”等。42个汉字经过精心挑选,约1/3的字拼出来是与果汁增强抵抗力有关的,另外2/3主要强调关怀。多种创意排列组合被社交媒体转发, 味全通过创意包装成功推动了客户从被动接受产品到主动参与产品营销,升了销售额,每日C果汁的月销售额同比增长40%。

3.商品和生产的数字化转型

• 商品的数字化

商品的数字化是数字技术对商品形态和功能的改变,可以大致分为以下三类。 第一类商品数字化转型是产品本身的数字化,例如金融、媒体、出版、教育等行业的产品和服务的数字化。这类数字化转型通常伴随着商业模式创新,比如第三方电子支付、按需购买(例如视频点播、单首购买歌 曲而不是按专辑购买、按时间段而不是按使用量购买服务)、在线出版的“免费+广告”模式等。

第二类商品数字化转型是借助数字技术为商品附加更多功能,这一类数字化转型常与市场细分和差异化创新密切相关。例如,耐克公司的Nike+系列运动鞋通过内置传感器记录了客户的运动路线、距离、时间数据,并与App、社交网络、定制化训练项目相连,满足客户从科学锻炼到情感交流的多种需求。

第三类商品数字化转型是围绕数字技术对传统产品进行重大革新。例如奔驰、宝马等汽车企业开发无 人驾驶汽车,罗尔斯·罗伊斯开发无人驾驶远洋货轮等。这类数字化转型通常更具颠覆性创新的特点,具有彻 底改变客户行为习惯或同类产品使用规则的潜力。

以上三类数字化转型本身没有优劣之分,传统企业根据行业特点和企业战 略,可能同时进行一类或多类的商品数字化转型。

• 生产的数字化

传统企业的生产数字化转型主要是指产品生产过程和服务供过程的数字化。例如,BBC内容生产的数字化和数字内容发布的互联网化,阿迪达斯使用3D打印技术生产个人定制跑鞋,移动网络运营商通过全网IP化、平台化、SDN(软件定义网络)等方式和技术持续推进全网数字化转型升级。传统制造企业能够使用数字技术在完全虚拟的环境中建立模型、验证和仿真,将包括生产在内的所有前端和后端环节都集成到统一的数据平台,使生产过程变得柔性、灵活和智能。 

4.商业模式的数字平台转型

数字平台或许是数字时代最重要的商业模式创新。2016年,福布斯全球上市公司市值排名前3名、第6名和第8名的都是平台公司,分别是苹果、Alphabet(谷歌母公司)、微软、Facebook和亚马逊。数字平台颠覆了传统行业的游戏规则,创造了一个又一个新型社群市场,原本相互竞争的企业、需求完全不同的消费者在一夜之间都成了为平台贡献价值的平台参与者。传统企业打造自己的数字平台是实现商业模式数字化转型、与其他数 字平台竞争的重要途径。

• 数字平台

数字平台是线上技术支持型的双边或多边市场商业模式,帮助两个或多个有潜在商业关系的平台参与者完成交易。平台获益方式灵活多样,可以收取交易佣金(例如,滴滴收取固定比例佣金),单方收取服务费(例如,谷歌搜索引擎广告只向广告方收取费用,流媒体音乐服务平台Spotif向高级收费会员供去广告和高质量流媒体音乐服务),也可以围绕平台数据供市场营销、投资咨询和数据交易等服务。平台运营者可以在平台出售自己的产品(例如亚马逊、京东),也可以仅仅供服务(例如谷歌搜索引擎广告、淘宝)。

数字技术支持的网络效应是数字平台价值的来源。数字技术大大降低了平台运营对物理基础设施和有形资产的需求,降低了建设、扩展、维护和升级的难度;数字化的信息、经验和数字系统可以零成本地传递和复制,极大降低了智力资本和关系资本的扩展成本。数字平台覆盖众多生产者、消费者和第三方,其体量和市场内关系的复杂度远远超过传统商业模式。参与者规模、参与者之间互动数量的线性增长,都会带来平台价值的指数级增长,这就是平台的网络效应。

• 商业模式数字平台转型的意义

建设数字平台是传统企业主动适应数字时代的战略型商业模式创新。传统企业的数字平台商业模式基于已有资源、对行业的深刻理解和能力积淀,短期看是企业当前竞争优势的延伸,长期看平台本身将成为企业的竞争优势,传统业务将在数字平台环境下继续存在和发展。

建设数字平台商业模式是传统企业与其他数字平台竞争的重要途径。传统企业重视企业内部资源、效率、能力的培养和壁垒建设,同业竞争者、有议价能力的供应商和渠道可能被视为企业的外部负资产。平台商业模式关注 的是平台参与者和参与度的规模效应。不论同行业竞争者还是有议价能力的供应商,只要在平台上从事商业活动的参与者都是平台的资产,参与者的平 台活动数据也是平台的资产,都在为平台贡献价值。换句话说,传统的产品运营与数字平台运营的竞争是个体与生态系统的竞争,只有传统企业也采取平台商业模式,才能够在对等的维度上与其他数字平台展开竞争。

• 数字平台商业模式的类型

从服务对象和经营范围看,传统企业的数字平台商业模式可以大致分为四大类。第一类是简单的线上业务扩展。企业在自有业务的在线服务系统之上添加支持第三方的新功能,从而形成平台,实现业务的扩展。例如,招商银行的移动网银App供购买电影票、订餐代金券、生活缴费、挂号就医 的生活服务;中国电信基于自己的移动网络和大量的用户资源推出“翼支付”,进入移动支付市场。

第二类是围绕自己的产品建立细分生态。这类平台关注为使用自己产品的用户供更多的价值。例如,耐克在2006推出Nike+,2014年耐克成立Fuel Lab实验室,与美国第二大孵化器TechStars合作推出了Nike+Accelerator项目,将NikeFuel的平台开放给第三方开发者,鼓励第三方开发者利用Nike+平台开发创新的运动健康应用。Nike+吸引消费者不断上传个人的身体、运动和社交账户数据,进一步挖掘人群运动模式、偏好接受的营销方式等信息。经过多年发展,Nike+已经成为全球运动爱好者社区,对耐克可穿戴运动设备的成功发挥了巨大作用。紧跟耐克之后,阿迪达斯和亚瑟士也建设了各具特色的运动社区,为自己的用户供更多服务,在平台层面与耐克展开竞争。这类具有显著品牌特色的社区平台对营销、产品创新和高用户黏性具有巨大作用。

第三类是基于自己的优势资源,抓住产业机会定义和培育一个新的生态,寻求先发优势。这类平台关注 整个新兴业态的成长,容易形成赢家通吃或寡头垄断的平台市场格局。2014年,GE宣布开放工业互联网软件平台Predix,并于两年后向所有工业互联网应用开发者开放了Predix。为了建设更好的生态系统,GE与思科合作,推出了支持Predix的工业级路由器;与英特尔公司合作开发了使用Intel处理器的嵌入式智能联网接口参考架构;与软银、Verizon电话公司、沃达丰等合作开发面向工业互联网的连接方案。全面开放后的Predix相当于工业互联网版的安卓系统,为工业应用开发供良好的平台环境,同时支持GE和非GE设备。目前,GE和其他开发者共为Predix开发了数十款应用,而且GE的大部分部门也已经在使用 Predix。未来,GE公司还将向第三方开发者开放Predix平台上的数据,希望吸引更多的开发者和企业使用Predix开发的应用,扩大工业互联网生态系统,复制安卓系统在消费电子领域的成功。类似的工业互联网开放平台还有西门子的“Mindsphere开放工业云”和我国航天科工集团的“航天云网”平台。虽然三者都还处在发展初期,但瞄准的是同一个市场,随着各自的成熟,很快将会展开直接竞争。

第四类是通过平台—平台合作,扩大网络效应。这类合作通常发生在业务互补的平台之间,为平台参与者供更多的商业机会和更好的服务。2014年,美国最大的连锁零售药房、百年老店Walgreens和2009年成立的在线医疗健康服务平台MDLIVE合作推出了远程医疗服务平台,供从医生(来自MDLIVE)到药品(来自 Walgreens)的无缝服务,Walgreens如愿进入远程医疗市场。《华盛顿邮报》将公司网站上的新闻同步发布到Facebook“即时新闻”平台上,借助Facebook扩展自己的新闻读者群,升阅读体验,同时获 得更多的广告收益(Facebook“即时新闻”的内文广告收入全部归媒体所有)。

以上4类平台商业模式之间没有优劣之分,传统企业可以根据自己的需要采取单平台策略,也可以采取多平台运营策略,或者通过投资或收购的方式实现商业模式的数字平台转型。

5.管理的数字化转型

数字技术推动传统企业从流程驱动、中心控制的组织形式变成共享平台、高度去中心化的新型组织,改变了企业运营生产的整个过程。传统企业的数字化转型涉及方方面面问题,这里从战略、组织结构、管理平台和人才4个方面进行简单介绍。

• 强化数字化转型的战略地位

数字化转型要有强有力的领导。传统企业的数字化转型是企业的功能、结构和运行机制不断改变的过程,是企业文化和员工的思维、工作习惯逐渐数字化的过程,必然会遇到种种阻力。为解决转型中组织的阻力甚至是冲突,传统企业需要从战略层面确立明确表达的数字化转型战略和阶段目标,制订详细计划,设置数字化转型的关键负责人,保证愿景自上而下地传达,形成组织认同,并向组织外部传递明确的数字化转型预期。

• 调整组织结构

组织结构服从组织战略。传统企业需要调整当前的组织结构以更好地应用数字技术和适应数字化转型的需求。比较常见的做法是设立新部门或新职位,整合与数字化相关的业务或职能工作,专门负责企业的数字化转型工作。有的企业还需要一些层级不高但是具有重要作用的新部门,比如专业的数字分析部门、网络安全部门等。比如,BBC在“财务与运营部”下成立了“数字工程部”,负责企业硬件类的数字化基础设施建设。

• 建设统一的数字平台

统一的数字平台适应未来共享平台、去中心化领导的组织结构发展方向,对于大型企业尤其适用。企业能够将业务系统和职能系统迁移到该平台,实现实时的数据分析和灵活的业务流程优化,承担更多的日常工作,大幅高运营效率,解放更多的时间和智力资源用于战略性优先工作,升企业响应速度和加速创新。同时,数字平台能够充分发挥数字技术灵活、弹性、可试错和快速迭代的特点,配合业务创新、组织结构调整、工作流程变革和人员数字技能培训等工作节奏,更顺滑地帮助企业完成数字化转型。例如,BBC的数字化转型建设了 一个统一的数字平台,同时支持内容的制作生产、内容发布和企业内部管理,便利跨部门的沟通和协作。

• 培养、寻找和留住数字人才

随着商业活动数字化程度的不断高,数据人才不足的问题越来越突出,数据分析师、数据科学家、人机交互工程师等专业人才非常缺乏。除加大内部培养力度外,传统企业可以从外部招聘人才,根据工作岗位和人才的特点调整企业的业务流程、考核机制和薪酬体系,制订合理的任务目标,供合适的工作工具和工作环境,并对企业文化做出适度调整。例如,为数字人才设计专门的晋升通道、采用弹性工作制、弱化或取消数字部门的着装要求等。


三、企业数字化转型带来的新问题

1.隐私、知识产权保护等新问题

数字技术的大范围使用在高效率和促进创新的同时,也带来了隐私保护、知识产权侵权、网络安全、劳动保障等问题。法律和监管又常常滞后于问题的大规模出现。传统企业的数字化转型需要前考虑到这些问题并制定相应的策略。例如,制定严格的隐私保护用户使用条款和服务规则,采用高级别的安全策略和安全技术,制定商户信用审查、奖惩和用户保障措施保护用户利益,积极与监管者合作以规避监管风险。

2.决策过度依赖数据

数据驱动的决策过程可能带来对数据的过度依赖,导致管理者决策失误。哈佛商学院教授、“颠覆性技术”理念的创造者克莱顿·克里斯坦森认为,“上 帝并没有创造数据,创造数据的是人。”他认为数据只能让人们看到过去的表 象,从数据收集到分析和解读,每一步都在损失大量的信息,数据无法看到未 来,并不适用于最重要的事情;相反,企业管理者对产品、服务、客户的经验 和模糊知识,与客户(尤其是重要客户)的直接沟通、亲身体验产品和观察消费场景以及多年形成的常识和直觉,对于重大决策依然具有极为重要的作用。

3.社会责任

数字时代,企业的商业活动与个人生活更加紧密地缠绕在一起,企业在承担更多社会职能的同时,实际上也正在货币化这些社会职能。在财富和社会权利的再分配过程中,无论是原生数字企业还是处于转型中的传统企业,都需要承担起更多的社会责任。比如,对于网络社区内的人身攻击、语言暴力等言论的主动管理,利用大数据技术发现和下架仿冒产品、醒用户某些网站的潜在危险性,建设和维护公共网络空间,研发和供无障碍数字工具,以及利用自己的技术和数据优势从事其他社会公益事业。

本文选自马化腾等著《数字经济——中国创新增长新动能》一书,中信出版社,2017年5月出版。