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汇源困局

汉高祖2019-01-16 04:31:00

导读:事实给予诸多民族品牌保护论者迎头一击:可口可乐并购案被否一年半以来,被“过度溺爱”的果汁大王却陷入空前的败退煎熬中。谁该为此负责?

  在去年3月那场轰动一时的可口可乐并购汇源案被商务部否决后,汇源果汁集团(1886.HK)董事长朱新礼的多数时间都是在位于北京郊区密云县的九龙沟总裁会所别墅度过的。他听从了咨询界老友金必德营销策划公司董事长沈青的建议,避免失声式的发言—那句“企业当儿子养,当猪卖”的发言至今令朱耿耿于怀。私下里,他向这位相交超过十年的老友抱怨说,那只不过是他在中欧工商管理学院读书时教授们所讲述的关于“低买高卖”的生意常识,亦是李嘉诚三条经商秘诀之一—在别人放弃的时候出手;不要沉迷于任何一项业务;要让合作伙伴拥有足够的回报空间。


“朱新礼不明白这句话到底伤害了谁,也厌恶了媒体以讹传讹。”沈青对《环球企业家》说。朱曾动容地说,过去的一年是他卧薪尝胆的一年,并购失败给他造成的精神折磨只有当年与德隆对赌时的压力可与之相比。在沈青眼中,朱坚韧,抗压能力极强,业余爱好不多,高兴的时候仅喜欢喝点酒或者唱唱歌。在KTV,朱新礼最喜欢点的一首歌是《咱们工人有力量》,他唱得并不动听,但气势令人动容。

 对于59岁的朱新礼来说,这真是漫长的一年。挫折接踵而来:可口可乐收购案被否(详情请于Gemag.com.cn查阅《狙击可口可乐》一文)、看淡其前景的第三大股东华平基金撤出、达能撤资,今年上半年,汇源又曝出7225万元的亏损,其资产负债比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。受此拖累,9月初,又出现汇源24亿银行贷款违约之事。按照计划,这些银行贷款要在今年至2012年分期偿还—这并不是一个偿还贷款的好时机,朱正为扩张产能和原料基地挥金如土。

  与银行间的谈判持续了一个月之久,虽然最终放贷银行同意对贷款协议的规定财务承诺作出修订,朱付出的代价是,汇源果汁须向放贷银行支付125万美元的豁免费用,同时还须在一个月内提前偿还2500万美元。

  对比上市四年来的主要财务指标,目前汇源的总债务规模(32.92亿元)、负债比率均处最高值,同时又是其盈利状况最差时。双重夹击之下,你很容易产生这样一种错觉,生产规模的盲目扩大、债台高筑的朱新礼仿佛即将步另一个悲剧人物太子奶董事长李途纯的后尘。

  似乎不难得出如下结论:如果当初汇源与可口可乐成功达成交易,朱新礼今天的日子可能会更好过些。“对于中国的企业主而言,这意味着一份价值24亿美元的丰厚嫁妆;国外饮料制造商则买通了通向快速发展的、潜在的巨大市场的道路,而这个市场正是它一直未能征服的。整件事好得令人难以置信—事实也正是如此。”沃顿商学院教授在交易失败后的一篇评论中写道。

  商务部的否决裁定给了中国许多所谓民族品牌保护论者以欢呼的理由。长江商学院教授滕斌圣说,那些反对外资并购的人,大体上是把民族品牌当作文物对待—国粹、高度稀缺、不可再生,意味着要保护起来,禁止外流。但问题是,民族品牌绝不等同文物,它们虽然稀缺,但往往是当代所创造,而且可以再创造。

  事后来看,可口可乐也要为此庆幸:在经历金融危机之后,当初24亿美元的收购价现在看来是太丰厚了。可口可乐最初提出收购刚好在雷曼兄弟破产之前,当六个月后这桩交易被否时,世界已天翻地覆。“幸运地”没有收购成功的可口可乐在中国果汁市场占有的份额已从2008年的13.1%提高到去年的13.8%。

  而真正的输家,似乎只有朱新礼一人。

彼时,朱一方面在等待商务部的裁决和为可口可乐接手汇源做准备,另一方面,也在加紧实施他的B计划:大力建设产业上游的果汁原料基地(详情请于Gemag.com.cn查阅《漩涡中的朱新礼》一文)。但在并购被否后的3个月内,关于汇源一系列投资基地建设的消息一下子销声匿迹了。在今年3月接受《环球企业家》采访时,朱新礼承认:“那时的资金、精力都无法顾及了。只能等缓过劲儿来再说。”

  不为外界所知的是,朱为此还付出了另一笔更为沉重的代价。一位知情者告诉本刊,当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道,因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。不仅底层员工和各地经销商不要,连省级经理也不要。

  汇源大幅度精简销售系统,甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区,《环球企业家》记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系,结果发现这些人几乎都已离开了汇源。汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。

  朱新礼还能恢复过去的荣光吗?困难在于,汇源现在缺乏一款能够足以重振士气的杀手级产品。从“真鲜橙”、“果汁果乐”、“他+她-”到“柠檬ME”等,汇源惯用的强大营销攻势在这些新品牌上均未取得明显效果。在过去的两年,即使朱新礼殚思竭虑,在消费覆盖面更广的低浓度果汁市场汇源亦难有起色,行业排名已经由第四下滑至第六,份额一直在6%至7%之间,排名第一的可口可乐则为30%左右。汇源仍依靠原有的支柱产品中高浓度果汁扮演“现金奶牛”角色,但中粮集团、百事可乐、统一企业等的加入已加剧了这一领域的竞争激烈程度。

  汇源或许还需要更长时间来治愈可口可乐并购失利所带来的创伤。一个更深隐埋的问题则是关于朱新礼本人的,他的家族式集权统治风格、变化无定的管理思维和对“做大”的不切实际的热爱,让这家中国最大的中高浓度果汁饮料商失去了脱胎换骨的最好机会,显然,过去数年的高增长迷惑了朱——现在,问题开始暴露。

痛苦一年

  在过去数年中,朱新礼一直是善于与外来资本周旋的高手。从2001年到2003年委身德隆后涉险脱身,到先后向统一企业、达能、华平资本售出部分股权,朱从未失去对汇源的控制,亦避免出现如达能与娃哈哈那样的中外合资冲突。但可口可乐收购汇源一案的意外被否决,却结结实实地让朱新礼遭受沉重打击。

  “不参与评论,不抱怨,不掺和。”事后,朱新礼在内部提出如是要求。与其说这是一种超脱心态,不如说是失望之后的无奈选择。

  从2008年9月与可口可乐达成并购协议起,朱新礼一直在为这一变化做准备,其做法可理解为一退一进。一方面,朱依照可口可乐的收购条件开始“退”出果汁销售市场,大力裁减销售体系人员和渠道经销商;另一方面,则加大对上游果汁原料基地的投资,希望转向幕后,成为并购汇源后的可口可乐的果汁原料提供商。从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城,从“中国梨乡”安徽砀山,再到河南开封,朱在签约后的一个月内,马不停蹄地巡访中国许多水果丰产地,并向当地政府提出诱人的投资计划。

  彼时,朱拥有400多万亩优质果园,30多家水果加工企业,其中不乏像重庆三峡果业集团有限公司这样的隐型冠军,该公司是亚洲最大的柑橘深加工中心。而北京汇源饮料食品有限公司、北京汇源果汁饮料有限公司等非上市公司,每年都向上市公司汇源果汁提供4成左右的原料,亦获利丰厚。

  为了新计划,在上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名的同时,朱面向全国大规模招聘240多名人才,涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。朱说,他要“储备人才”,还筹划着要办总经理培训班,培训100个总经理,“也就是说,我们要办几十个工厂、几十个大项目”。

  可以想象,2009年3月商务部对并购案的否决决定,如何让朱新礼措手不及。汇源此前在湖北钟祥、安徽砀山、山东乐陵、黑龙江肇东等地的扩张计划戛然而止,总计数十亿的投资和数千亩的土地被迫重新布局。在肇东,汇源原计划投资15亿元利用当地干果和蘑菇推出新型饮料,前期研发工作已完毕,但目前,干果蘑菇饮料项目已濒于流产。

  在梨汁的重要产地安徽砀山,此前朱新礼曾经计划与数十个当地合作社合作,签订五年长期供货协议,但时至今日这些合同仍是空中楼阁。“据我所知,还没有合作社与汇源有合作,汇源每公斤收购价格只有0.7元,远低于外地商超渠道进货商1.5元的收购价。”砀山明益水果专业合作社总经理王益振对《环球企业家》说。自并购被否之后,汇源停止和缓建的项目,所涉资金已达到了60亿元之巨。

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  受此影响,汇源去年上半年收入下滑32%,净利润下降82%,只有6670万元,低于上一年同期的3.673亿元。

  最终,汇源搬起石头砸了自己的脚。在并购被否后,朱新礼不得不重新招募员工和经销商以重整河山。他宣布面向全国招募5000名退伍军人充实到业务一线,并将所有副总裁火线挂职到全国各主要销售区域重新搭建销售平台。

  打击接踵而来。交易被否3个月后,华平基金(Warburg Pincus)和达能相继向汇源告辞。2006年,华平买入汇源共计6567万美元的可换股债券,2007年2月23日,汇源果汁在香港挂牌上市,华平基金所持可转债约可兑换1亿股,约占公司总股份的6.35%。若以可口可乐收购价计,华平基金的投资获利将达1.18亿美元。至去年6月可换股债券到期后,华平因看淡汇源前景,选择在债券市场直接脱手,几无盈利。

  7月28日,达能亦宣布退出,全部售出所持汇源果汁的22.98%股权,作价为17.64亿元人民币。接手者为赛富基金(SAIF Partners)。

  此时的汇源仿佛经历了一个轮回:从2006年6月引入财务投资者到2007年登陆资本市场,朱新礼一直顺风顺水,而今则又回归到“万丈高楼平地起”的状态。

教训

  朱新礼并未被这一切击垮。在今年10月13日晚与放贷银行达成共识,获得贷款违约豁免,度过一次小小的“金融危机”后,第二天,他便出现在河北衡水汇源新工厂庆典仪式上,该工厂的投资额为6亿元,每年可加工140万吨水果。此前,汇源已在福建永春、浙江丽水、甘肃靖远、江苏响水等地投资13亿元进行产能扩充。

  一个朴素的疑问是,朱新礼缘何在亏损及产能大幅过剩的情况下继续追加产能?今年上半年,汇源果汁的总年产能达到377万吨,2008年上半年时只有256万吨,两年中,汇源果汁新增产能超过100万吨。同期,汇源果汁的销量仅从19万千升增至今年的19.54万千升,销量仅增加了500多万升(相当于0.5万吨),远远赶不上扩张速度。据汇源内部人士称,目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模,销售额却不及产能1/3。

  “朱新礼在赌一个大未来。”中投顾问食品行业研究员周思然对《环球企业家》说。朱扩张的理由如下:首先,扩大产能,为未来市场拓展做准备,填补在竞争中被淘汰的中小企业的市场份额;其次,软饮料发展迅速,消费市场不断扩大,其市场的发展潜力将不断被挖掘出来;第三,饮料行业市场竞争日益加剧,汇源仍然需要以规模保证取胜。

  自从并购案被叫停之后,类似的疑问一直折磨着朱新礼。一方面朱转向下游销售渠道建设,一方面并未放松上游的产能扩张。尤其是从去年下半年以来,朱重新开始筹备上马新生产线,密集推出新品,加大直营机构在销售体系中的比重,整顿销售业务员体系,并大规模地招兵买马。

  但汇源的难题不在于销售断货无力补充,而在于大量货品积压在仓库内。今年上半年,其库货金额竟高达10.43亿元,销售额只有14.81亿元。朱或许不应该忽略以下风险:生产规模的盲目扩大与营销能力的瘸腿滞后将可能把数以亿计的存货转化为沉重的负债—朱新礼是否过于盲目自信、胆子大?

  汇源首当其冲的是销售难题。事实上,最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系,甚至到了病急乱投医的境地,他曾一度直接管理终端渠道,但效果并不明显。2002年至今,汇源的销售组织结构一直在改革重组中,从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制,在不同模式间转换,但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性,其机构不仅臃肿而且效率低下。

  证据是,早在2006年底,娃哈哈就已经实现营业收入187亿元,利润22亿元,却只有48个办事处,2000多名销售员;汇源2008年销售额仅为28.2亿元,却有80多家销售子公司,320多个办事处,4000多名销售员。汇源销售员人均销售额仅为60万人民币,而娃哈哈的销售代表却高达930多万,其渠道效率之低可见一斑。

  “朱的善变是令汇源渠道陷入困境根本原因,奇怪的是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨。”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。“朱新礼说到底还是一个农民企业家,独断专行,向来是说一不二,下属们想不通的事情也要坚决执行。他很少听别人的意见。”

  娃哈哈众所周知的渠道秘诀是,建立联销体模式,帮助经销商赚钱。汇源则与之相反,多次渠道转型,并与经销商争利。此外,与娃哈哈渐进式销售体系变革不同,汇源销售模式转变剧烈,内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。“朱新礼有一个奇怪的认识,比如经销商是永远招不完的,这使得汇源渠道政策多急功近利,杀鸡取卵。”这位副总说。

  在汇源许多销售经理看来,每次渠道模式究竟为何改变都是一个谜。朱新礼的惯性思维认为,既然在原有模式下销售目标未达成,说到底是组织团队和渠道的问题,所以就应该不停改变。但是,“他一直对渠道变革之惨烈了解不深,也许他很难意识到这一点—每年一变对于小公司来说可能适合,但对于数十亿规模的公司则是一场灾难。”前述离职副总说。

  2003年10月,朱新礼曾一意孤行力推专卖店计划,计划在全国开设1500家。此前,饮料行业以专卖店形式进行渠道拓展鲜见成功案例。加盟者只需交纳5万元即可获得5年区域经营权,朱乐观地希望加盟专卖店将与以往分销商平行发展。结果事与愿违,传统主流分销商体系异常抗拒,该计划不得不无果而终。

  2006年,汇源又开始设立项目部,目的是向市场领先者康师傅学习。所谓项目部,就是把各产品单独经营,五个项目部分别是高果(果汁含量达到100%)、“全有”(一种混合果汁)、奇异王果、低果、乳饮料项目部等。但问题是,康师傅是把食品和饮料分开经营,而汇源只有饮料产品,分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争—但如此严重的问题,朱新礼竟然直接忽略了。

  命令几乎是在一夜之间下达的。不少业务员感到非常迷茫:“我是A项目部的,如果客户跟我订B、C的产品,算不算我的个人业绩?”此模式导向的结果是汇源内部各项目部为了部门利益而内耗,而终端业务员缺乏直接利益激励而毫无合作意识。这项变革最终草草维持了三个月,之后朱新礼又突然宣布取消,所有销售人员回到原来的岗位继续销售全品项的汇源产品,整个渠道经历两个月震荡期方才平息。

  受此拖累,邻近2007年春节时,销售依然乏力。彼时,汇源正处于关键的上市前期,为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮,汇源提高了经销商进货价格,这激起了经销商的愤怒,后者担心存货滞销迟迟不肯订货。

  2008年4月,朱新礼突发奇想要搞市场承包,让员工去做小经销商,把原有经销商未触及的地方市场做起来,同时,也相当于变相地裁员。在汇源员工大会上,朱新礼称该计划是“在做慈善事业,把发财机会让给自己的员工”。与此同时,汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。事后人们才看出端倪:汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精减。

欲速则不达

  接近朱的人常私下抱怨说他对目标期望值太高。比如今年销售额20亿元,明年的目标朱会定50亿元,但往往完不成。“朱不会认为这是市场问题,而是人的问题,一旦业绩未完成,朱新礼便不会给主事者太多时间。他喜欢定大目标。”一名离职者对《环球企业家》说。一个例子是在汇源新品奇异王果面世的第一年,销售负责人制定的当年销售目标为2亿元,报告打到朱新礼那里,被朱改为12亿元。在下属眼中,这明显是“大跃进”。

  朱新礼心中一直有跨越式发展的情结,对“做大”情有独钟。早在2000年汇源与资金雄厚的德隆集团联姻时,朱曾勾勒出一幅百亿蓝图,希望未来三年(即到2003年)实现百亿目标。那时汇源的销售收入仅为12亿元。2007年,汇源销售额只有26亿元,朱再次将2011年销售目标定为百亿。现实?去年汇源销售收入为28.3亿元,今年上半年只有14.8亿元。但现在,即使在蛰伏中,朱新礼的下一个计划是三到五年内将汇源打造成千亿级别的企业。

  这种对销售额的不切实际的狂热使得汇源整个渠道考核体系颇为急功近利。销售经理们对于新品上市后的首要任务不是零售终端的开发和产品的陈列活化,而是拼命的向经销商压货—这是短期内完成任务的不二法门。一开始的高订货量会令生产部门产生销售火爆的错觉,进而加大马力生产,但到年底,汇源才会发现很多产品并不是被售出,而是积压在经销商的库房里。

  湖南浏阳市开新元酒类批发商行董事长李杏义曾是汇源在当地最大的经销商,年销售额超过500万。汇源一度许诺支持李将冰箱投放市场用于陈列汇源产品,经销商交押金2000元/台即可免费使用,押金分五年返还。李从2002年开始分批从长沙分公司提取冰箱120余台。但之后汇源渠道人员变更频繁,分公司财务混乱,汇源并没有如约退还押金,直到去年李才收到返还的押金。事后,李愤怒地退出了汇源的渠道。

  在终端经销商眼里,汇源似乎患上了一种莫可名状的大企业病。广东揭西棉湖明旺食品商贸总经理陈金利向《环球企业家》抱怨说,由于人员流动频繁,汇源的业务员对公司促销政策、时间、费用有时居然不熟悉,很多促销政策告知不及时,这使得汇源的市场推广活动频率远低于竞争对手。陈说,在当地的汇源销售员最“老资格”的,也不到一年。

  可能朱新礼的注意力被汇源太多的产品类别给分散了。汇源有多达700个细分产品,但过度的产品开发不仅对利润提升无济于事,反而折损了营销系统的效率。反观娃哈哈,其最为成功的细分产品营养快线年销售额超过一百亿,几乎相当于数个汇源集团的销售额。

  在既往的历史中,朱新礼不乏借助明星产品翻牌的机会。2001年,统一推出低浓度果汁鲜橙多,年销售额超过十亿元。朱亦采取跟随战略,很快推出真鲜橙系列,在2003年上半年销量曾达到顶峰,一度有盖过统一鲜橙多之势。朱对此定下20亿元的单品销售额,希望占据低浓度果汁20%的市场。

  但之后,朱一意孤行的做法却毁掉了这一切。当时汇源拥有国内生产能力最强的无菌冷灌装生产线,但产能只利用了30%,统一的生产能力远不如汇源。若全线开动或至少释放80%以上产能,边际成本将大幅度降低。朱于是幻想凭借价格摧毁策略将鲜橙多扫地出门。当时一箱真鲜橙价格为32元,统一的生产价格则是35元。朱新礼在2003年7月下令开足生产线,大幅将价格拉低至每箱18元,并要求渠道商配合降价。一个月之内,每箱价格下探14元。但因为汇源事先并未与渠道商进行充分沟通,结果导致汇源经销商准备不足,此前买入大量库存的经销商亏损数以万计。不仅经销商元气大伤,市场反应亦不如预期。

  此后,汇源瞄准功能性饮料市场,推出“他+她-”品牌。2004年上半年一度拿到了高达6亿的渠道订单,然而由于汇源终端管理不佳,全国铺货战线拉得过长,导致2004年下半年迅速出现亏损——经销商履约不到3亿元,到了年底,3亿元的出货量,有近一半压在经销商的仓库里。现在,此品牌已消失。

  这些产品的失败是否给朱新礼留下了阴影,人们不得而知。长久以来,汇源的产品策略是跟随战略,哪个产品火,汇源就做哪个,招式雷同。“汇源没有先人一步的勇气,与娃哈哈这类竞争对手比,又缺乏瞬间造牌的营销能力和渠道资源,只能流于失败。”资深营销策划人叶茂中对《环球企业家》说。

接班人

  今年初,朱新礼决定在汇源内部重新搭建营销领导小组,与以往渠道变阵亲自操刀不同的是,这一次朱新礼退居幕后,由女儿、现任汇源副总裁的朱圣琴担任组长。35岁的朱圣琴拥有长江商学院EMBA学位,此前从未全面掌管渠道。熟悉她的人称,与其父朱新礼迥然不同的是,她更善于分权,亦乐于听取别人的意见。

  这或可看作是朱圣琴即将接班的信号,汇源的一只脚已踏入朱圣琴时代。现在,汇源版图一分为二,为高果、低果两个部分,其中低果产品由副总裁房东升负责,此前已上马的10条碳酸饮料果汁果乐生产线,规划产值达40亿元;另一个更为庞大的计划则是再增加14条无菌冷灌装PET瓶的生产线,其设备投资就达二十亿元,计划生产一种新型牛奶果汁饮料,全部投产将达60亿元销售规模。高果则由副总裁李文杰负责,计划新增约40亿元产能。

  其营销组织架构也进行了新一轮调整,共分三级,其一为工厂营销区,负责汇源工厂所在地销售;其二为省级大区制,寻找强势代理商拓展市场;其三为直营公司,主要针对北京、上海等重点市场。

  朱圣琴一直主导汇源的新变革:直销分支机构增至50家,增设600个销售办事处,增加了1.3万多个销售代表,覆盖120万个终端售点。此前,汇源通过销售提成与代理商合作,这种模式严重依赖经销商铺货,一旦经销商不认可某种新品类,汇源则要受制于经销商。朱圣琴希望改变这一切。

  为了迎合渠道建设,朱圣琴开始了规模空前的换血运动,从可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等竞争对手处招聘中高层管理者。“这是汇源历史上力度最大、素质最高的一次人员调整。”一名知情者称。过去,朱新礼多依靠山东帮,在高层管理者中比例达80%以上。长久以来,朱一直未能淡化其同乡间的亚文化。汇源内部流传着诸如“没有山东籍,当不上地市一级区域经理”的说法。

  据接近朱新礼的人称,他已经将工作重心转移到思考汇源的产业战略上来。朱新礼已数次秘密与天士力制药集团董事长闫希军商讨跨界合作的可能,对后者研发的一款普洱茶饮料以及衍生保健品颇有兴致,并有建立合资公司的可能。除此之外,朱的下一步有可能进军生鲜水果超市以及流通领域。

  在高果之外,朱新礼史无前例加大了赌注的原因在于,消费覆盖面更广的低浓度果汁市场一直是他的心病。东方艾格农业咨询公司果汁行业分析师陈静认为,汇源最大的问题是规模偏小,缺乏强势单一品类吸引并壮大经销商。汇源所有产品线均在20亿元规模以下。

  “低浓度果汁和其他品类饮料的利润远比不上高浓度果汁,但汇源如果想搭建覆盖广泛且执行力很强的销售网络,必须借助高果以外的新品类。这恰恰是汇源的弱项。”陈静对《环球企业家》说。汇源如果想脱胎换骨,必须从最难的地方做起。(来源:环企网)

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